本文目录一览：

• 1、新任项目主管如何带好IT团队?
• 2、研发制度
• 3、软件开发的项目,如何进行范围管理
• 4、ERP的基本思想是什么?
• 5、项目经理最核心的能力是什么?
• 6、成功的项目管理经验

新任项目主管如何带好IT团队?

1、一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。

2、，完善团队分组分工，流程化开发，提升工作效率，项目质量，降低BUG率。

3、、勇於沟通：沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

4、项目经理定期和团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让团队成员感受到在做研发过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

研发制度

1、技术管理制度主要包括以下几个方面：技术研发管理制度 这是技术管理制度的核心内容之一，主要规范企业的研发活动，包括研发项目的立项、研发过程的管理、研发成果的评估与转化等环节。通过设立明确的技术研发管理制度，企业能够确保其研发活动符合战略目标，提升技术研发的效率和质量。

2、为进一步规范和加强对研发经费的管理，提高资金使用效益，根据国家有关政策规定并结合本企业的实际情况，特制定本制度。研发准备金是指为保证**公司内部研究开发项目的资金需求，根据相关法律法规或企业内部权力机构的决议，在研发项目实际展开前或研究开发过程中提前安排的专门用于内部研发项目支出的资金。

3、首先，我们来看看研发投入核算制度的基本构建。以范例1—1为例，它明确了研发活动的核算规则和责任划分。总经理全面负责这一过程，各部门与员工积极参与，研发部负责辅助账簿的记录，而财务部则负责主要账簿的登记，确保透明度和审计的可行性。

4、自主开发的鞋款，销售达到一定的数额后，公司将给予其一定的奖金以资奖励。17每月对员工进行奖罚考核制度，每月评选优秀员工并奖励50元/人。对违纪违规，泄漏公司机密的员工将予以重罚500-2000元，情节严重者将追究其法律责任。1开发部现行《开发任务指导记录》表，开发部所有成员务必遵守。

5、技术研发中心。负责新产品设计开发的组织管理、实施、监督和审批工作；负责组织各相关部门对新产品的评审工作； 提供包装设计中的文字素材； 负责新产品生产培训及技术指导工作。技术研发中心项目组和公司质量技术部：具体负责新产品的开发工作及为各相关部门提供相应的技术素材。

6、目的\x0d\x0a为规范研发项目管理工作，充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学进步法》相关企业项目奖励办法及公司实际情况，特制定本制度。

软件开发的项目,如何进行范围管理

1、除了监督项目的绩效外，项目经理还必须监控资源、管理风险，同时负责相关的会议和对应的阶段性报告等工作。如果出现无法预料的问题，项目经理必须要对计划内容和时间表进行调整。收尾阶段项目收尾阶段是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。

2、确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，确定要开发的软件的功能和特性。制定工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）：将项目的工作任务按照层级结构进行分解，将大的任务拆分成更小的可管理的子任务。

3、物资资源管理：确定项目所需的物资，例如办公用品、材料、设备等。规划和采购物资资源，管理物资库存，确保项目所需的物资可用性和合理使用。财务资源管理：制定项目预算，管理项目的资金流动和支出。监控项目成本，进行成本控制和预测，确保项目在预算范围内运作。

4、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决。项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

5、公欲善其事，必先利其器。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。

ERP的基本思想是什么?

基本思想：以一套完整的系统，规范和记录、处理你的一切经营行为，为决策和管理提供便利，优化经营过程、节约资源、控制成本、提高利润。特点：整个经营资源的整合，使经营、管理细节，环环相扣，为整个经营管理服务，用好了：他为你服务，用不好：你为他服务。

ERP的基本思想是计划与控制。ERP系统是企业资源计划的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP核心管理思想：体现对整个供应链资源进行管理的思想。 体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。 体现事先计划与事中控制的思想。

ERP：ERP是一种制造业系统和资源计划软件。事务处理控制方面不同 MRPII：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。

项目经理最核心的能力是什么?

项目经理最核心的能力应该是交际和管理，因为一个没有交际能力的项目经理在 社会 关系处理上会捉襟见肘，没有管理能力的项目经理会把项目带向危险的边缘。 项目经理的技术和业务能力与上面相比就有些次要了，所以，我们常常看到很多项目经理不太懂技术和业务，却能将项目带的有声有色。

你好，很高兴为您解项目经理的核心职能是：全面负责一个项目的操作并努力保证项目成功。从这个职能入手，就可以找到项目经理应该具备的能力。项目管理的知识。必须学习项目管理的相关知识，并熟知自己所在行业项目的运作规律和运作模式，包括失败项目的经验教训；专业能力。

沟通专家：项目是群体行为，存在大量的客户沟通、集成商沟通、团队内部沟通，在建立有效的沟通机制之上，需要项目经理具备较强的沟通能力；领导能力：团结所有成员为一个目标奋斗的人格魅力。

项目经理应该具备的素质：品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。知识结构。

项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”（Executive Producer）。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

是项目的直接领导与组织者。所以说项目经理是项目管理的核心。

成功的项目管理经验

1、第三，设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 收尾阶段三件事儿： 第一，总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，并做完整交付。 第二，项目复盘，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果之间的差距，分析得失，固化经验。

2、在实施过程带领着项目管理人员，按创优目标，建立健全各项施工管理制度，并按条线、岗位实行对口管理专人负责，做到横向有搭接检查，纵向有交接验收，在整个施工中“点、线、面”始终有人查、有人管、有人验，使质量、安全工作始终处于受控状态。

3、充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做项目。真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。大项目往往是从小项目建立信任开始的。

4、风险管理：识别潜在问题，提前规划应对策略。 拉动利益相关者参与：保持沟通，争取他们的支持和反馈。 制作产品路线图：可视化项目进度，管理期望与协调资源。 确保资源充足：预估并分配必要的人力、技术等资源。 时间管理：合理规划，分解任务，避免工作积压。